系统性团队教练助力诺亚财富升级转型 案例解构

诺亚控股有限公司以“诺亚财富”为品牌。诺亚财富（以下简称诺亚）起源于2003年，于2010年在美国纽约证券交易所上市，目前形成财富管理、资产管理、全球开放产品平台、互联网金融的多业务主线。其服务超过27万名高净值客户和企业，覆盖国内83座城市。经过16年的发展，诺亚已是一个完整的综合金融平台，为高净值客户提供完整的服务，包括投资、保险、教育、家族服务、汽车租赁、海外配置等，是全球认可的综合金融服务管理集团。

在持续高速发展的过程中，作为有一定规模的上市金融机构，诺亚无可避免地会面临以下挑战：

1 如何从差异化入手，寻找新的业务支点，开拓新型财富管理业务？

2 如何打造一支兼顾风险保障及适变创新的内部团队，应对未来的不确定？

3 如何在VUCA下保持股东、客户、合作机构等各方利益体需求的动态平衡？

而系统性团队教练，正是“由事及人、软硬兼施”的打造高绩效团队的系统方法论，在 VUCA时代可以更好地为组织注入新的活力，发挥更大的效能。

于是，诺亚财富培训中心邀请加瓦教练团，为培训中心12位成员，交付一场3.5小时的团队教练体验工作坊，作为后续与加瓦深度合作，为助推诺亚转型的系列团队教练项目做事前的铺垫和准备。

可喜的是，在此次团队教练刚结束1/3流程时，基于加瓦教练团在愿景共创与共识、团队融合、目标落地等方面的优秀成果，诺亚培训中心负责人当即与加瓦商讨一周后的商业教练项目的交付与合作。

如果借由系统性团队教练，财富管理等金融机构可以更好的转型，中国金融业会怎样？会对中国GDP产生怎样的涟漪效应？中国市场对教练商业价值的认知度又会怎样？！

背 景 介 绍

被教练团队背景

此次的被教练团队是诺亚财富培训中心的核心成员，包含总经理和4个职能部门成员共12人。培训中心承接公司的战略要求，有两项主要的工作职责：

1 通过自主研发和引入各种项目支持业务人员技能提升、行为改进、产出高绩效；

2 为诺亚进行分层级的人才梯队的培养，提升组织能力；

加瓦教练团队

此次教练团成员共5人，均是AOEC（英国高管教练）学院授证的STC教练，专业背景囊括金融、互联网、零售行业的高管教练、咨询顾问、引导师、培训师。分别为：

汪慧Amanda：总教练，加瓦总经理

刘冬梅Alice：教练，来自北京

张宇Yuki：教练，来自上海

刘静Sarah：教练，来自上海

刘斯Rose：教练，来自上海

整个团队教练的流程，完全是按照STC的5阶段流程进行的（如下图）

第一阶段 确定范围并达成一致

在这个环节中，作为团队教练，需要与被教练团队的领导者就教练目标、教练方式、教练成果评估标准等方面达成一致。

培训中心的负责人提出的初步诉求如下：

培训中心主要目标：

1 培训中心团队成员的能力升级

2 培训项目贴近业务

3 培训项目产品化推广

基于主要目标，培训中心未来12个月的主要挑战：

1 制定出业务下行下的培训策略

2 在培训中心团队成员现有能力的情况下，大幅提升培训项目的品质

第二阶段 调研及探索

在这个环节中，团队教练需要对被教练团队成员进行调研，了解更多的背景信息及其诉求

这个环节中用到的工具是课程中下发的，由英国高管教练学院（AOEC）研发的团队360测评问卷。它是以课程中的另一个核心模型——团队教练5C模型（如下图）为蓝本设计的。

5C模型也可称之为“团队成功五原则”，指的是：一个团队要想在系统层面获得成功，须在“授权、明确、共创、连接、核心学习”五个维度的每一维度都分别获得成功。

AOEC针对5C的每一个维度都有一系列的360调研工具去诊断团队问题，同时还有一系列团队教练工具去解决该维度的问题。

诺亚培训中心的12位被教练团队成员完成了团队360评估问卷，汇总如下：

通过以上的调研结果，结合问卷中开放式问题答案的汇总，得出以下几个结论：

1、 团队的业务导向和系统思考能力亟待提升

2、团队内部需构建高质量的团队学习与反思氛围

3、 团队成员对于共识和真实反馈的呼吁声较高

基于此，教练团对培训中心负责人进行了一小时的电话访谈，达成了以下最终合约：

1 团队成员对2019年目标进行共识

2 团队成员对达成目标的能力差距有清晰的自我认知

3 团队成员能对达成目标的障碍进行真实反馈

第三、四阶段 发展议程及执行

在这个环节中，教练需要根据上一环节的教练合约设计并实施3.5小时的团队教练方案

加瓦教练团经过6次线上线下集体共创，将团队教练方案设计成了一场“英雄之旅”，共6幕大剧，历经序幕->探索剧场->愿景剧场->行动剧场->秘密剧场->学习剧场，每个剧场由一位教练担任导演。

一、序幕（60分钟）

目的：

用视觉化的方式让被教练团队成员呈现目前组织所处的“变革阶段”以及明年目标达成后的理想画面，通过对话让团队共识，通过戏剧让团队感知业务部门的需求，为后续的团队教练流程做铺垫。

工具：

组织冲浪模型，即兴戏剧

流程：

1、冲浪站位1

在地上摆出“组织变革冲浪图”，让团队成员选择站在自己认为目前组织所处阶段（日子挺好、直面挑战、启动变革、全面实施变革、取得成果、重新出发），以及2020年想要去向的阶段。

2、 雕塑

每个站位下的团队成员结成小组讨论感受和状态，然后小组整体用雕塑摆出目前站位下的情绪状态和行为模式，教练邀请小组代表进行分享

3、 站位2+焦点访谈

假设时间为2020年，请团队成员选择站在自己认为组织所处的阶段。请团队领导者站在波浪下的“漩涡和暗涌”的位置，成为阻碍组织变革成功的力量，对团队成员提出影响变革成功的因素，以及达成变革目标需要团队成员所坚守的信念

4、即兴戏剧

团队成员分别饰演业务部门的“领导”，“变革先锋”和“基层员工”三类角色，用“沙拉语”戏剧的方式集体表演走完变革冲浪各阶段的历程

5、5D模型讲解

通过冲浪模型，解释组织变革每个阶段的挑战和障碍，以及如何通过团队教练5D模型应对这些挑战

这个环节虽是序幕，但场上多次出现小高潮。

1 团队雕塑呈现出团队成员对现状不同的理解，每位团队成员也直观了解了其它成员的状态和想法，团队气氛热烈

2 领导者在“暗涌位置”对团队提出了“坚持，学习应对变化，团队在一起”的三点忠告，为后续的团队共识打下了很好的情感基础

3 在即兴戏剧中大家演的很投入，既从身体和情感层面真实体验到了业务部门的感受和需求，也为下一个环节进行了充分的热身

4 通过冲浪各阶段的挑战与5D模型的讲解，让团队看到了团队教练的理论和工作坊设计的系统性，快速扩展了团队视野

二、探索剧场（25分钟）

目的：

紧密承接上一幕即兴戏剧的感性产出，通过换位思考，支持团队在理性层面探询“业务部门对培训中心的诉求”，通过分享和强制打分的方式快速形成充分共识后的“业务部门诉求清单”及优先级排序

工具：

35分

流程：

1 团队成员每人一张报事贴，写下自己认为的业务部门对培训中心的一条最核心的诉求

2 找到一位伙伴，就所写内容进行相互分享，并对各自所写诉求的重要性经协商后进行强制打分，两个诉求的分值加总为7（可分配的方式有：1、6；2、5；3、4等）

3 将打完的分值写在报事贴的背面，相互交换报事贴，找到另一位伙伴，进行同样的分享、打分、交换的流程

4 当拿到的报事贴背面集满了5个数字后，调研结束，将5个分数加总，将总分写在报事贴的正面，交给教练

5 教练根据总分把核心诉求分成高，中，低三个区域，在海报上进行张贴，并将结果公示给所有团队成员

解构：

在这个环节，工作坊再次出现了能量高潮。由于交换纸条、强制打分、交互分享、分值排序等教练流程的设计，每一位团队成员都倾听并同理了其它成员的观点，从理性层面理解了业务部门对自己部门的诉求，并集体共识了诉求的优先排序。

三、愿景剧场（50分钟）

目的：

基于上一环节“业务部门对培训中心诉求排名”的产出， 团队成员集体对满足业务部门诉求后的愿景进行共创和共识，进而为下一步达成愿景的策略输出做铺垫。

工具：

封面故事，OH 卡

流程：

1、 欧卡分享

全体每个人选择一张OH卡图像卡代表自己心中2020年团队的样子，用一句话描述这个团，教练记录关键词

2、 愿景画板

教练先将自己的个人愿景通过“封面故事”的形式进行展示，然后将团队成员分成2组，每组想象愿景达成后经由媒体采访，将团队成员放上封面，那个图画会是什么样子？两组分别画出愿景图

3、 愿景陈述

用Yes And的方式，全体轮流用一句话对愿景进行描述，由教练进行记录，最后集体提炼出团队愿景陈述

4、 利益相关方专访

让两组分别做出2020年客户眼中的培训部和业务部门眼中的培训部描述，贴上各组的愿景画板

5、 群星榜

每位成员用报事贴写或者画出愿景实现后自己的样子，并贴在愿景图上自己最有感知的位置

解构：

视觉引导和欧卡可以开启团队成员的大脑皮层，使其跨越本能脑对愿景实现不确定性的恐惧和紧缩，迅速切换到对成功画面的想象，进而促发情绪脑产生积极的情绪介质，激发内在动力，为接下来采取的行动进行深度赋能。

四、行动剧场（30分钟）

目的：

通过逻辑层次“能力层”和“行动层”的思考和辩论，把团队成员在前几幕剧场产出的逻辑层次上三层的成果往下落，落到达成愿景所需构建的能力，以及构建这些能力所需开始的行动计划。通过反向辩论的流程对“能力”及“行为”的细化进行建设性的共创

工具：

逻辑层次，反向辩论

现场再现

流程：

1、分组：

邀请团队成员随机报数，分成能力组和行为组两组，每组选举出一位记录员

2、清单撰写：

为了实现愿景目标，能力组讨论所需要的能力，输出至少8个能力清单。行动组讨论需要的行为或行动，输出至少12个行为清单，由各组记录员记录在白板纸上，小组派代表呈现本组讨论内容并澄清

3、小组辩论：

教练邀请每个小组成员带着批判性思维，针对本组及对方组输出的内容进行建设性挑战，先进行组内讨论，再由每组派出一个代表进行论点陈述

4、 清单优化：

各组将充分讨论过的能力清单和行为清单进行整合，选出最关键的、可落地的4个能力和8个行动方案

大家的成果展示

解构：

组织在做目标落地时经常会遭遇两种尴尬：

1、团队成员缺乏对目标的系统认知，为了落地而落地

2、缺乏达成目标的内动力

逻辑层次工具结合团队分角色辩论形式，为团队成员提供了一个在系统层面深度对话的场景，让团队成员在逻辑层次上三层获得了共同的系统视野和内动力，在此基础上通过建设性冲突对逻辑层次下三层做细化的共创，实现了宏观与微观、对立与统一的整合，高效破解了目标落地的两大尴尬

五、秘密剧场（25分钟）

目的：

通过“秘密圈”营造一种安全开放、共同担责的氛围，让团队中不可见的对于愿景达成的担忧和阻抗变得可见，通过KISS模型将“可见的问题”变成团队成员“共同承担的行为”

工具：

秘密圈，KISS模型

流程：

1、规则说明：

用视觉引导图说明操作流程，强调书写原则和流程的安全性

2、 秘密书写：

每人一张相同颜色报事贴，用相同颜色的笔匿名在报事贴上写下为了达成上一环节所输出的能力和行动策略，会遇到的一条最关键的障碍或挑战，然后将报事贴对折投入事先准备好的秘密盒子

3、秘密读取：

每个成员从盒子内抽取一张纸条，轮流读出纸条内容，就像这个问题是自己提出的一样，记录员将不同的问题在白板纸上进行记录

4、引发对话：

教练将记录在白板上的所有问题进行公示，引发团队成员对每一个问题进行澄清，并群策群力所有问题的解决方案

5、策略输出：

将团队成员分为4个小组，分别讨论四个话题：为了顺利实施上一环节产出的解决方案，目前团队哪些行为需要保持、提升、停止、开始？每个小组产出四条关键行动，用一种颜色的卡纸进行记录（一张卡纸记录一条），最后各小组将卡纸粘贴到KISS海报的相应位置，并进行集体观摩

解构：

持续高绩效的团队，从来都不是没有问题的团队，而是能够看见问题、表达问题、共同担责、解决问题的团队。

看见问题并不难，但团队每位成员能够把问题真实的表达出来，并且主动为解决问题承担起责任，正是很多组织极其期待却又非常挠头的事情。

秘密圈是一种强有力的团队教练工具，通过巧妙的流程设计在团队内部创造了一种不同形式的对话，让团队看见和听见彼此。

当一家组织可以借由一种巧妙的介入手段，让团队的每位成员都有机会展示出自己的重要性、表达出自己需要的协作，给予和承担便会在组织中流动，被称为“凝聚力”和“创造性”的文化氛围便开始被生发。

六、学习剧场（15分钟）

目的：

通过社会度量方式，固化教练体验和成果，收集被教练团队的反馈并萃取学习经验，支持团队的学习与反思。

工具：

社会度量，隐喻

流程：

1、社会度量：

教练把整个团队教练核心环节用不同的卡纸进行书写（每张卡纸书写一条），并将每一张卡纸摆放在地面的不同位置

2、站位分享：

教练邀请团队成员站到自己印象最深刻的环节的卡纸的位置，逐一分享这个环节给自己带来的最大收获

3、隐喻诗歌：

教练以一首诗歌作为隐喻进行收尾，团队能量提升至最高潮

第五阶段：项目回顾

在这个环节中，教练团队需要与项目发起人一起，就团队教练的实施流程及取得的成效进行评估和反馈。

一、 本次教练合约达成率的检核

本次教练合约达成率的检核：

1 团队成员对2019年目标进行共识

2 团队成员对达成目标的能力差距有清晰的自我认知

3 团队成员能对达成目标的障碍进行真实反馈

教练成果：

不仅达成了以上3条教练合约，而且还达成了“理解业务部门诉求、体验团队教练工作方式、体验新工具以及能力提升的行动策略输出”等相关目标

二、 成功因素分析

01 前期诊断和调研务必精准

项目发起人只会向教练提及需要解决的问题，但问题大都不是单点引发的，而是出在系统层面。所以，从系统层面去做诊断和调研，然后针对诊断结果设计精准的项目，可以加大成功的可能性。

正如本次教练团通过360度调研和对团队负责人的访谈，发现达成培训中心“培训课程品质提升，培训项目升级”不仅仅需要团队整体能力的提升，也非仅仅加强团队内部的沟通协作，而是在VUCA的大环境下，如何明确利益相关方诉求，进而在系统层面规划出与之相匹配的部门战略和落地路径

所以，教练团在STC工作坊中加入了“利益相关者诉求探询”环节，让团队成员共同感知并梳理了其核心诉求及诉求响应策略。

02 项目实施过程中要囊括逻辑线和情感线

在设计和实施教练项目过程中，既要有清晰的逻辑和流程，又要调动丰富的情感能量，要能够跟随现场的情境在这两者之间灵活切换，为被教练团队创造一个可以调用脑身心的多维体验场，激发并触动深度的反思及洞见。

加瓦教练团在此次团队教练过程中，借助冲浪站位、雕塑、角色换位、秘密圈、OH卡的教练工具，调用团队教练过程中的情感能量让不同层面的阻抗可以安全的表达出来，并适时地按暂停键，运用35分、KISS模型、逻辑层次、社会度量的教练工具，让大家在逻辑线中去反思自己在过程当中的感受和行为表现。这样，大家就能够清晰地看到那些隐藏在团队内部的隐而未见的诉求和阻力。然后，就可以制定出更加高效的化解阻力的行动计划。

03 教练团队的精心打磨

这场团队教练的精彩呈现来自于准备过程中6次教练团队共创，从客户访谈到设计方案，从框架到细节，整个教练团队付出的超常的努力，精心设计，用心打磨。实施过程中整个团队同频共振，身心投入，结合精彩的视觉记录，最终呈现出远超客户期待的团队教练成果。

后 记

诺亚培训中心团队与加瓦教练团共同穿越了一场英雄之旅，携手走过了“序幕、探索、愿景、行动、秘密、以及学习”等六幕剧场，产出了团队挑战，共同愿景，行动方案以及障碍清除策略，团队能量与团队动力一路飙升。

整个团队教练过程融汇教练，引导，视觉呈现，组织发展咨询于一体，精彩巧妙地整合了变革冲浪，即兴戏剧，团队雕塑，35分，OH卡，封面故事，逻辑层次，反向辩论，秘密圈，KISS模型，社会度量等10多种工具，调动全场身心脑多维投入，最终呈现出一台精彩纷呈，令人印象深刻的穿越大剧。

感恩客户团队的共创与开放，感恩教练团队“五朵金花”的热忱与投入，让我们创造了集体的巅峰体验与闪光时刻！
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