一、项目概况
01客户背景
集团成立于1988年，是一家大型时尚及运动产业集团，业务涵盖鞋类、运动和服饰三大业务，旗下拥有多个国内加盟品牌，同时是十余个全球知名服装品牌的在华关键零售伙伴。
作为一家大型实体经济企业，集团已形成纵向一体化经营模式，覆盖商品企划、产品研发、生产制造、市场营销、物流仓储、零售分销等完整供应链环节。
在新财年来临之际，企业1号位及2号位希望借助外部教练力量，帮助企业高管团队厘清战略方向，平衡预算分配，产出落地规划，助力集团发展再上一层新局面。
02教练团队与被教练对象
加瓦教练团接到需求后，以汪慧老师为总教练，一行8人组成教练团，设计并交付了一场为期3天的《战略变革与组织能力提升》工作坊。
教练团成员有多年丰富的服务企业的经历与经验，同时也是资深的团队教练、教练、咨询师、培训师以及企业的资深高管，而且都是经历过“3高5力”团队教练线上mini营，线下课深度学习的同学。
第九期“三高五力” 团队教练mini线上训练营火爆招生，感兴趣的小伙伴请点击下方链接查看课程详情。
“三高五力”团队教练mini线上训练营9.0——助推组织乘风破浪的“5招10式”迭代版
线下重磅体验！如果想参与加瓦“三高五力”团队教练学习项目2023年课程安排，详情点击以下链接：
“三高五力”团队教练学习项目2023年课程安排（ICF认证）
03本次工作坊合约
硬性产出3个
⏩ 共识平衡长短期资源分配的战略机会选择
⏩ 匹配战略机会地图预算分配的整体规划、经营举措
⏩ 各部门的业务目标和实施路径
隐性目标2个
⏩ 打破本位主义的心墙，反转心智模式，站在更高的全局视野共识公司发展方向
⏩ 上下同欲，形成one team， 激发承担责任的内驱力和主人翁精神
二、工作坊流程
工作坊按照前期商务洽谈与客户调研，中期现场交付，后期客户反馈与陪跑项目启动的全链路形成项目闭环，这个项目闭环遵循了加瓦总经理汪慧女士独创的“CIC-DEAR”商业教练价值创造3D模型。
参加人
沟通议题
加瓦：
汪慧教练，包包
客户：
CEO,COO,CFO
1、客户阐述选择团队教练的理由和期待、本次具体了解教练的实现方式、同行经验……
2、加瓦收集学员信息，项目背景、组织挑战……
成果：汪老师通过战略画布的讲解，针对性阐述如何解决客户痛点；快速提炼合约并与客户达成一致。
加瓦与客户二次沟通
参加人
沟通议题
加瓦：
汪慧教练，包包
全体助教
客户：CEO,COO,CFO
加瓦具体说明3天工坊流程及设计思路；征询协商客户高层的战略意图植入。
双方探讨了如何分组，如何规避学员层面的担忧，如何让高管学习最大化的细节设计。
成果：客户认同工作坊方案，并进入后续交付准备阶段。
对全体学员进行全面一对一访谈
项目
描述
访谈周期
一周
访谈目的
从高层，高管，不同业务部门的角度形成完整的组织画像；
了解学员业务定位，收集学员面对挑战的内在想法及本次学习期待；
任务分工
一组：访谈各个业务部门
二组：访谈人资、品牌、财务等
三组：访谈运营、人资等职能部门
四组：访谈商品、研发、电商等
团长：访谈内部教练，分公司经理
访谈成果
通过各层拼图，识别工作坊在系统层面的几个挑战：高层共识挑战；全体思维散点挑战；高层与高管的认知偏差挑战；部门协作挑战。
加瓦与客户第三次沟通（访谈反馈）
参加人
沟通议题
加瓦：
汪慧教练，包包，助教团团长
客户：CEO,COO
汪慧主教练向客户反馈组织优劣势及访谈发现的协同，思维，创新等集中性问题；并再次敦促两位高层战略共识的重要性。
成果：第三次的客户沟通，让加瓦团队提前预见了工作坊的挑战，也有更充分的风险方案得以应对。
加瓦内部沟通会
参加人
沟通议题
加瓦：
汪慧教练，包包，全体助教
共识交付目标；
通过访谈信息的补全，学习组织问题诊断；
明确实战的利益相关方诉求（客户，加瓦，自己）
探讨更多的客户增值服务；
02
现场交付
流程总览
Process overview
Day 1
⏩ 高能开场（共性挑战，太阳与深渊，三高五力讲解学习重点）
⏩ 图片故事（新财年新风貌）
⏩ 看清楚之系统冲浪
⏩ 利益相关方三层次诉求（JTBD用户定义，四个利益角度挑战赋能从1.0-2.0）
⏩ 定方向之竞技场分析（识别竞对，竞标路演）
Day 2
⏩ 重温课程地图（第一天的收获与启发）
⏩ 社会度量（集体反思管理下沉）
⏩ 定方向之机会地图（战略标地的取舍之争）
⏩ 定目标之愿景共创（必赢之杖，愿景访谈）
⏩ 找杠杆之挑战共识（人人分享，共识PK）
⏩ 心智翻转-红三角（认领挑战，红色台词，世界咖啡）
⏩ 带节奏之六个盒子（6盒策略落地，世界咖啡交流）
Day 3
⏩ 重温学习收获（集体反思五力团队评估）
⏩ 红三角能量翻转（利益相关方翻转案例分享、翻转小剧目）
⏩ 灵魂六问之部门规划落地
⏩ POY高能收尾（集体共享成长时刻）
⏩ 核心成员省思反馈，团体督导
关键流程详细步骤如下：
(一)开场导入3高5力方法论
任务
讲解通过前期调研访谈提炼出的团队面临的5大共性挑战，应对挑战所需要的5种领导者角色，以及3高5力方法论如何助推组织管理者提升领导力，应对5大挑战的底层逻辑。
工具和方法
讲解
用时
30min
产出
初步导入3高5力方法论与参与工作坊的管理者们工作的联结点及作用机制。
讲解伊始，汪慧教练从早期访谈调研导入，分析了团队当前所面临的五大共性挑战，提出了领导者在应对这些挑战时必须具备的五种身份，并由此过渡到五种身份背后需要具备的对应能力，引出了领导力模型，亦即我们3天工作坊的底层逻辑3高5力模型，以及接下来3天的时间要聚焦的3个力。
该环节从调研中大家的挑战开始，同理了大家的痛，开场既与大家拉近了距离，同时又很好地吸引了大家的注意力，让大家带着一种期待与好奇的心情，开启接下来的学习和体验之旅。并通过层层递进的讲解，使学员们清晰理解了三高五力模型的底层逻辑，以及这些能力对应对团队现阶段和未来挑战的价值。
（二）POY图片故事
任务
选择POY图卡，代表集团新财年高管团队的新风貌
工具和方法
Demo+分享+教练搅动
用时
45min
产出
高管团队成功画面，主教练搅动和关键人物赋能
01｜选卡POY
请学员每人选出一张POY图卡，用以代表集团新财年高管团队的新风貌
02｜互相分享，代表全组分享
现场两两配对，彼此分享各自图片背后的故事。互换卡片，带着新的卡片向下一位伙伴描述该卡片及背后的故事。
3轮结束后，请大家用手指向最想听其分享自己图卡和故事的伙伴，选出得票最高的4人至台前分享。
03｜教练搅动
主教练现场对每一位分享者现场教练和搅动，从大家的隐喻中丰富和挖掘信息。先是让大家在满满的画面感中，去感受那份带领企业取得成功、成为行业焦点和领袖的美好，去体验团队共同的梦想和期许，去体验期许背后那份热爱与坚持的力量；然后又从隐喻画面回到现实，请作为分享者的、对于未来变革中处于关键角色的销售总监，讲述新财年可以让自己更富有前瞻性的举措，并请全场对于做出承诺的销售总监予以支持和赋能，激发了销售总监主动引领变革的意愿和热情。
最后，借由总裁分享画面时对其领导者魅力和众人追随以及团队凝聚力的看见和总结升华，让整个场域迸发出了温暖而令人感动的能量。为接下来3天的学习打造了非常好的场域，定了很好的基调。
（三）看清楚之系统冲浪
任务
变革冲浪模型讲解和分角色静态冲浪体验
工具和方法
讲解+Demo+站位+教练搅动
用时
90min
产出
构建系统型思维，体验利益相关方视角，重塑自我认知
01｜模型讲解与学员分组
主教练讲解组织变革过程中必经的六个阶段，帮助学员理解变革冲浪模型。
紧接着，将学员分成三个组，分别代入“董事长及CEO”、“批发客户及加盟商”、“友商（竞对）”三个视角，进入角色并思考，在他们的眼中，公司高管团队当前处在哪个阶段，并进行冲浪站位。
为了便于大家理解，主教练汪慧老师还现场随机举例，不同角色对于高管团队可能的状态感知和相应结论。
02｜站浪
三组学员各自到自己对应的浪花前，每位学员独立思考（不需要商量），并按照自己的思考站在相应的点或者阶段上。
（备注：确认站位并在同一条浪上的人重新分小组，如果站位靠近且人少，放在同一个小组；10分钟时间分享及任务讨论。）
03｜分组讨论
根据站位，把同一条浪花上面选择基本一致、或者相近的学员分为一组，10分钟时间进行分享和任务讨论。
①每人分享站位理由；
②同一小组共识高管团队的状态，并共创一个身体雕塑来诠释这种状态；
③选择小组讲解员，准备1分钟分享
这个环节，几个小组都非常认真地代入了约定的利益相关方角色，复述其语言，从相关视角审视了公司和高管团队当前的状态，并快速高效地创作出了一系列富有深意、发人深省的身体雕塑。
04｜小组发言人大场分享，集体展示雕塑， 主教练现场搅动
三个小组依次上台展示雕塑，并由讲解员介绍雕塑涵义。
各小组先后摆出了直面挑战的长短不一的木桶、坚定的重新出发、被圈养在动物园的大象、摘果子等雕塑，主教练现场搅动，引发角色间对话，初步呈现了不同利益相关方的观点，探索了不同利益相关方的诉求。
过程中，主教练汪老师通过搅动，引导大家不断觉察、反思，借由脑身心不断的互动碰撞，帮助团队树立了危机意识、抓住“重燃自己的生命”等关键语言，链接变革与个体的生命价值，进一步激发了大家变革的意愿和能量，并通过雕塑的现场调整，让大家感知到客户的期待，以及冲破樊篱、引领行业与生态的高能画面。
这个环节中，汪老师还给各组预留了思考题，最后提示大家带着冲浪环节的初步共识，将我们发散的信息收敛入接下来的利益相关方诉求探询模型。
（四）看清楚之利益相关方
三层次诉求分析
任务
模型讲解，小组共创利益相关方三层次诉求
工具和方法
讲解、Demo、共创、分享、反馈
用时
90min
产出
利益相关方诉求大图
01｜模型讲解
汪慧老师首先引出了克里斯坦森的用户任务（JTBD）定义，并用“用户雇佣我们的产品和服务，是要完成用户什么样的任务，完成这个任务是要帮用户达成怎样的成果，获得怎样的身份体验”来诠释了利益相关者的三层次诉求。并讲解了实操案例，帮助学员消化理解。
02｜小组共创
客户现场分为四个小组，在工作坊前提前和客户高层共识了四个最重要的利益相关方——加盟商、下属员工、B端客户、零售用户，每个小组分别认领一个利益相关方，并布置了小组作业：任务性诉求和目的性诉求分别产出一一对应的三条；情感性诉求可以至少1个，可以不用对应到任务性诉求和目的性诉求。
03｜讨论成果各组汇报
每个小组各派一位代表来分享共创成果，按组的顺序由两个组戴上和分享组同一顶角色帽子，来依次担任赋能组和挑战组，比如1组扮演加盟商讲述其三层次诉求，2组和3组均身为加盟商角色，赋能和挑战1组。以此类推。
汪老师不断的让学员一次又一次的穿上对方的鞋子走路，去感知对方，促进深度对话，让学员更全面、完整、深入地看到这四个核心利益相关方对我们到底有哪些真正的诉求，找到我们在过往没有想到的、被我们惯性思维忽视的那些重要诉求。
而这些诉求，恰恰就是破局的关键。其中一位学员不禁连连感慨，我们以前总觉得自己很了解加盟商，知道他们要什么，可是从来没有好好的、认真的、客观的、科学的去分析过，今天才知道，我们根本不懂他们。
在小组分享、赋能、挑战的过程中，汪老师还不时的提问和点评，比如“这一环节的管理价值是什么？”的灵魂发问，比如“很多未知都藏在已知里，我们不知道只是我们挖掘不够”的点评金句，让客户不断的抽离出来去看到系统面，从而产生觉察，提升认知。
（五）定方向之竞技场分析
任务
模型讲解，共识竞争对手，小组共创竞技场分析
工具和方法
讲解、共创、分享、反馈
用时
120min
产出
竞技场分析大图
01｜共识竞争对手
每个学员拿到两张报事贴，每个人分别写出两个最重要的竞争对手，然后合并同类项。初步筛选出了12个竞争对手，汪慧老师促发大家去思考谁才是最重要的竞争对手？为什么？这个过程激发了大家从不同维度去理解和选择，分层的维度、时间的维度、潜在的，最后客户投票选出了top3的竞争对手。
02｜小组共创
其中三个小组各认领了1个竞争对手，剩下一个小组认领自己企业，分别去分析每家企业在产品功能、服务延伸、品牌塑造上，是如何满足利益相关者三层次诉求的，每一项都产出三条。
小组教练也分别发挥了作用，支持客户将前面一趴的利益相关者三层次诉求，和竞技场分析进行对应，以避免客户又落入到过往的对竞争对手固有的认知中。
03｜三分钟竞标演讲
这是该环节最为精彩的一幕剧，学员在穿上竞争对手的鞋子，和穿上利益相关者的鞋子之间来回穿梭，在不断精分中换位思考，构建全局视角。
首先，原4个小组分别派一位竞标演讲者，代表小组扮演的企业来上台演讲是如何满足利益相关者的诉求的，有何优势。剩下的所有人自愿选择以下三个利益相关者角色的一个：加盟商、B端客户、零售。
接着，在竞标演讲者上台演讲之前，汪老师强调：真正的穿上竞争对手的鞋子，而不是谈竞争对手。4位竞标演讲者在限时三分钟内分别完成了他们的精彩演讲。
最后，竞标选择，三组利益相关者分别在组内共识，4家公司发布了他们产品功能、服务延伸、品牌塑造，共识选择哪家？以及为什么？并轮流上台分享。
在最后竞标选择的这个过程中，汪老师不断的搅动、发问，将背后不可见的可见，让客户看见团队的盲区。
（六）社会度量
任务
回顾第一天的流程和工具，了解学员在各个工具中的感受与收获
工具和方法
讲解复习、身体站位、分组讨论分享、反馈
用时
50min
产出
对管理经验进行萃取与系统整合，学会转化工作坊中示范的管理手法
01｜讲解回顾流程工具（12分钟）
通过开场总结前一天学员的总体情况（学习力强，但缺乏系统框架型思维和经验整合），引出做“社会度量”环节的原因和意义，之后简明扼要地提炼前一天主要流程及学员的典型表现，帮助学员回忆、复习。
02｜身体站位（3分钟）
助教把前一天的4个主要流程名称写下来放在地面上（如图）：
图卡故事——三线冲浪——利益相关者诉求大图——竞技场分析
学员选择站位
教练讲解站位依据：4个流程中最触动你（对你管理思路和战略意识的启发，这个流程可以变形拆解到我的团队管理中，可以用在管理实践中；或者这个过程对我的心智模式有很大冲击）、对你启发最深的流程是什么？
学员在选择的流程名称后方单列站位。
本环节中，学员们共选择了3列站位，分别为：三线冲浪（3人）、利益相关者诉求大图、竞技场分析。
03｜小组讨论（10分钟）
将选择同一流程站位的人组成一个小组，进行组内讨论。
主要讨论2点：
第一，你选择这个工具的原因；
第二，这个流程可以用在什么管理场景？怎么变形使用？它会带来怎样的价值？
04｜大场分享及反馈（25分钟）
按流程的先后顺序“三线冲浪—利益相关方诉求大图—竞技场分析”，3个小组代表依次分享讨论成果。
“三线冲浪”组认识到：这种形式用我们的身体投票，更加真实，能快速完成目标对齐和共识的过程，同时也启动了宽度和深度思考；今后可以带着这样的意识将其运用于部门的管理会议。
汪慧老师接着这组分享内容，顺势做了一个精彩的底层逻辑拆解分享。
她首先强调，团队教练工作坊流程设计背后都有脑神经科学、心理学、管理学依据，紧接着就结合学员管理实践（例如开管理会议等）进行详细拆解：图像最容易产生共识；所以用图卡先在大的空间融入；然后进入更聚焦的角色代入（三线冲浪），调动身体；之后再调动大脑，加入可视化（张贴图卡）、游戏化（竞标）、模拟化场景等元素。
从大到小，从创意到落地，在落地过程中添加不同体验环节。这样“从想象到身体到大脑”的流程设计，满足4D类型（蓝绿橙黄）人群的不同需求，才能更好地达成共识。
“利益相关方诉求”组重点分享了工具的运用思考：
第一，人员管理上定岗位职责、定KPI指标；第二，跨部门沟通时设置赋能和挑战组；
第三，对客户需求深度分解。
汪慧老师分享了过往团队教练过程中用情景剧演绎工具来分析客户三层次需求的案例，进一步开拓了学员运用的思路。
“竞技场分析”组分享时，提到给自己带来的反思，对竞对了解还不够，从而想到，今后可以运用这个工具，让大家深度了解竞对，思考该如何保住公司的市场地位；了解竞对背后的核心竞争力是什么，从而有选择地筛选自身的竞争力，让长板更长。
汪慧老师结合这组学员关于竞对的反思，就此前“竞对名单”的设置（不拿出明确限定名单而是让学员广泛提名并自由选择），解释回应了部分学员关于效率和结果的疑虑，强调作为管理者一定要先共识再收敛，如果没有共识，单单拿出一个结果往往是落不下去的。形成共识的时间付出是有必要且有价值的。
（七）定方向之机会地图
任务
掌握机会地图模型，能结合公司实际找寻不同的战略机会
工具和方法
讲解模型、分组讨论、绘制地图相关象限、分享反馈
用时
110min
产出
整个公司的战略机会地图（拼图）
01｜讲解“机会地图”模型（10分钟）
02｜分组讨论（15分钟）
4个维度中每组承担一个维度，讨论写出3条在这个维度里战略机会的描述， 句式为：为了满足什么人的什么需求，我们要提供什么产品和服务。
03｜选择卡片（5分钟）
每组选择2张卡片，一张代表现状一张代表未来。例如：“再评估”，当我们评估完毕，我们定下方向，我们企业将从什么状态到什么状态？
04｜大场分享（70分钟）
每组代表分享小组共识的3条机会描述及2张卡片；后续序号的两组分别作为赋能组和挑战组，这个环节学员们参与非常积极，无论是赋能还是挑战，都很投入，能结合公司的实际工作情况思考和发问。
汪慧老师在最后针对客户需求、品牌宣发与零售思维的结合，进行了内容的适度拓展。
05｜修正地图（10分钟）
学员回到小组，结合讨论内容，对本小组的机会描述重新梳理，然后上墙展示。
（八）定目标之愿景共创
任务
共创愿景画面，通过多方视角，必赢之仗重新定义共创团队方向
工具和方法
讲解模型、分组讨论、绘图隐喻，身体雕塑、角色扮演、分享反馈
用时
90min
产出
愿景，关键里程碑
加瓦教练中心
，赞
18
01｜讲解愿景画面
分三组，自己视角，B端客户视角，C端客户视角,并不断确认学员是否切换了视角，清晰了活动任务：“加盟客户组画的是谁的愿景？画的是加盟客户的愿景，但在它的画面中一定有企业的影子，要体现企业做了什么事情支持我实现愿景。”
这里需要和机会地图关联，机会地图也是必赢之仗的输入。从前到后是一个链路。
在分配角色的时候，充分尊重学员的意见：“我们有没有必要去讨论零售用户？大家共识后聚焦到xx产品。”
02｜小组20分钟讨论完成愿景
分工建议：小组先共识一个框架，然后再分小小组：有人画画，有人写必赢之仗，有人写愿景描述。
03｜各组汇报，老师搅动
1）零售客户组汇报，老师搅动，带来其他高管的提问和分享
2）加盟商组：代表汇报
汪老师化为采访记者，带领大家站在一年后的未来视角，通过问题搅动，展望愿景，生发向往，清晰现状。
例如
老师：你把高效排在第一位，组织的高效对你的价值是什么？
老师：你是如何诠释专业和高效的区别？
老师：“有针对性”怎么理解？
3）自己组：董事长汇报
-必赢之战，学员在老师的启发下，终于识别出具体有共识、有逻辑步骤的5个关键战役！
（九）找杠杆之挑战共识
任务
找出基于必赢之仗的团队障碍，共识关键挑战
工具和方法
讲解规则、两两观点分享、分数排序、教练搅动、教练概括升华
用时
80min
产出
集体产出4个关键挑战
01｜书写观点 （打赢必赢之战的杠杆挑战是什么？）
内容要求：
1）要写对打赢必赢之仗的关键挑战
2）要写可控、可影响的挑战
3）挑战相对具体，例如：人才战略不行，可以写成-基于文化审美的人才储备
书写要求:横着写，字大，体正
02｜做DEMO（我来演示一下接下来做什么）
讲自己的内容，并说明理由：为什么？
打分，共识出的分值（1-6,2-5,3-4谁的挑战更关键,强制打分,分数打在背面）
打完分，交换卡片
什么时候打分结束？背面集满5个分数
集满后在正面写上总分数
再重复一遍：每一步都提问大家进行确认。
提醒：如果挑战的文字相同，那也没关系，根据2人的诠释去打分
03｜张贴上墙，理出高分挑战1.0
从高到低最上面几个的读一遍。一会儿请大家讨论TOP4。
教练挑战：除了最上面4个，有认为比这4个更重要的吗？这时候团队的挑战者不断阐述自己的挑战理由，全体进入了头脑碰撞与深度思考。
04｜确认最终挑战项2.0
在讨论很久胶合的状态下，老师果断定下了4个议题，特别是把“战略决心”高度提炼到“战略共识”并成功说服团队成为top4之一。
05｜自行分组
把4个议题放在地上，你认为你能为某个议题贡献最大价值的是哪个，你就站在那个议题旁边。教练按照人数进行细微协调。
（十）心智反转（戏剧红三角篇）
任务
推动学员觉察自我的心智模式；
工具和方法
采用卡普曼戏剧三角的工具。采用讲解（举例）、演练分享角色台词剧本的方式；
用时
30min
产出
戏剧三角之红三角台词剧本
该环节是承接了上面“挑战共识”的环节。在“挑战共识”中，学员们共识出公司有关战略规划和执行的四大挑战，看起来挑战确实不小。那么团队要如何才能更好地超越挑战？并最终推动有效执行。工作坊进入了非常关键的落地推动阶段。
底层逻辑分析：该环节将推动学员们为后续超越挑战，共创举措奠定开放积极、良性的心智模式；
01｜戏剧三角讲解（10分钟）
卡普曼戏剧三角是由著名心理学家卡普曼先生提出。卡普曼发现，每个人心中都经常会上演一个由三个角色构成的三角戏剧。三个角色包括：
迫害者—指责、贬低别人；对事又对人；
拯救者—认为别人不行，自己行。相信“我要自己来处理问题，因为别人做不好“；
受害者—认为自己不行，不好；自己没有能力，做不到；
这三种角色心态可以说是我们每一个人在日常生活工作中都会经常遇到的。
工作坊应用时结合商业企业的实际环境，略有变形，把“迫害者”转换成了“指责者”的表述。
02｜演练分享台词剧本（20分钟）
在这个环节，学员们分成四个小组，分享自己日常工作中的冲突场景中所产生的“受害者、指责者、拯救者”心态的内心台词。同时，并用世界咖啡进行群体研讨分享。每个小组在产生初步台词剧本后，留下一个主持人，其余人流转到其他组听取分享，而其他一个小组的人到本组听取分享。
实际场景演练给学员们留下了非常深刻的印象。对于三种心态有了非常清晰的觉察体验
试举一例：
某小组在这个过程中发生了非常戏剧性的一幕。当公司业务部门的一个负责人来到一个财务部人员作为小组主持人的小组时，业务负责人基于小组设定的场景（财务部催促业务部要数据表格），开始指责财务部人员，说“你们财务不就是填数据表格的吗？还催我们要，要你们干嘛？”。
业务负责人表演颇为入戏，情绪到位，财务人员“受害者”心态被极大地激发出来，委屈的泪水止不住地流了出来。而后财务人员也开始指责对方，双方更加激烈的冲突颇有一触即发之势。
（十一）带节奏之六个盒子
任务
共创应对挑战的举措；
工具和方法
六个盒子。采用讲解（举例）、共创研讨（有关六个维度的举措）、世界咖啡（大团队研讨）；
用时
60min
产出
针对特定挑战的六个维度的关键举措
底层逻辑：产出举措是“授人以鱼”。利用六个盒子工具，培养学员系统思考的习惯，是“授人与渔”。
01｜讲解（10分钟）
六盒模型由美国学者韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。
六盒模型是一种简单而实用的组织评估模型，以其浅显易懂的方法而为人所熟知，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。
六盒模型系统性地描述了组织动力相关的六个方面。我们本处把六个盒子略做变形，作为组织共创举措的系统思维模型。期望帮助团队从六个维度产出相关的举措，来更好地克服相关关键挑战。
六个盒子的维度包括：领导/管理、系统/结构、关系/流程、激励、支持系统等六个维度。
02｜共创研讨、世界咖啡（50分钟）
各组学员首先就自己小组选择的共识挑战进一步研讨澄清。
小组内先发散各自分享，然后在小组内收敛得出第一个产出版本。
而后按世界咖啡模式，每个小组留下一名主持人，其余人开始各小组流动，进行分享碰撞。基于此各小组进一步补充完善产出内容。
（十二）阶段性复习回顾提升
—五力拆解站位
任务
对前一天的研讨学习进行复习回顾提升
工具和方法
加瓦三高五力模型；社会度量。讲解、站位分享
用时
30min
产出
检核学员的收获；评估团队五力状况，为学员的后续研讨提升创造觉察
底层逻辑：确保工作坊进展在符合客户需求的正轨上；再次借助“五力模型”培养客户系统化思维模式；
01｜阶段性学习效果打分评估（5分钟）
汪慧教练邀请学员们就两天的学习感受进行打分评价。按工作坊中涉及工具方法理解应用的程度从1~5进行打分，1分是完全可理解应用，5分是很难理解应用。
02｜回顾：基于三线冲浪模型和五力的匹配进行讲解（10分钟）
1）从日子挺好到直面危机需要交付力；
2）从直面危机跨到开始变革需要凝聚力；
3）从开始变革到全面实施需要执行力；
4）从全面实施到取得成果需要影响力；
5）从取得成果到重新出发需要学习力；
具备“交付力、执行力、凝聚力、影响力、学习力”之五力，可以更好地支持学员们由之前戏剧三角形演练中的”受害者、指责者、拯救者“心智反转到更证明积极的心智（后续明确）
03｜基于社会度量形式的五力站位（15分钟）
邀请团队就客户高管团队的五力现状进行站位，包括：对做得的最好的力/做得最不好的力，分别进行站位。并就站位理由进行分享；
（十三）心智再翻转（红三角转绿三角）
任务
帮助学员构建心智”负转正“的能力；由受害者—>创造者，指责者—>挑战者，拯救者—>赋能者；
工具和方法
动态三角。采用讲解（案例分享）、反转小剧场、点评分享；
用时
60min
产出
“创造者、挑战者、赋能者”台词剧本
底层逻辑：通过情景化剧场，让学员体验心智反转的过程；构建自身心智模式反转的能力；
01｜讲解（案例分享）（30分钟）
汪慧教练介绍了动态三角之“创造者、挑战者、赋能者”的心智特征；并分享自己曾经经历过的扣人心弦的心智反转案例。找到利益相关方诉求，从第一个利益体——自己开始，找到众多的最大公约数！学员们通过生动的案例，沉浸式地感受体验了那个场景中的汪教练是如何成功反转，从而为稍后自身反转的练习奠定了良好的基础。
02｜反转小剧场（30分钟）
各小组基于之前演练的冲突场景，体验如何从“受害者”反转到“创造者”，从“指责者”反转到“挑战者”，从“拯救者”反转到“赋能者”。
之前演练时发生的被业务部门负责人指责而委屈掉泪的财务人员，成功地换身“创造者”，提出了如何化解冲突场景的想法建议，赢得了满堂喝彩。
汪慧教练基于这个感动了大家的场景，提炼分享了此场景的普遍现实意义：有关职能部门与业务部门的冲突博弈。这样的冲突其实是企业中非常普通的事情，借助这样的心智反转，对于更有效地推动团队协作，更好推动业务目标实现有现实的价值意义。
（十四）业务团队目标分解
及举措产出（灵魂六问模型）
任务
基于公司的战略意图及举措，相关业务团队，产生其部门的业务目标，并基于目标共创产出相关的举措计划；
工具和方法
灵魂六问。采用讲解（案例分享）、共创研讨（世界咖啡）；
用时
150min
产出
新财年业务团队目标/关键举措
底层逻辑：团队在经历过工作坊之前的环节后，认知被拉伸、能量被激发、心态更开放。这时候再进行目标及举措共创，可以期待会有更为积极良好的效果。
01｜讲解（20分钟）
工作坊前，“灵魂六问”已经发给相关部门负责人给出初始版本。“灵魂六问”包括：
第1问：新财年部门的目标是什么？有多少预算来支撑目标的达成？
第2问：达成该目标的关键里程碑事件会有哪些？
第3问：这个目标为什么对我们这么重要？
第4问：如果目标达成了，我们的领导/客户/同事会如何评价我们？
第5问：为了实现目标，我们需要内外部哪些关键群体的何种支持？
第6问：我们会采取哪些行动来获得这些支持？
02｜共创研讨（世界咖啡）（130分钟）
该4个业务部门的负责人，分别带领相关小组，梳理六问的答案；并在小组梳理探讨有初步产出时，通过世界咖啡模式进行进一步研讨，充分萃取整个团队的智慧经验，完善举措方案。
学员们在该环节展现了极大的热情和投入。大家研讨全面而深入，就各业务领域的问题和举措热烈讨论，深入交流，积极碰撞。
（十五）课程结尾
任务
对3天的工作坊作总结分享；
工具和方法
小组分享、选出小组代表POY图片课堂分享；汪教练现场赋诗一首
用时
30min
产出
共同省思现状，展望未来，重新出发
底层逻辑：好的结尾也是成功工作坊的一个关键组成部分。调动学员感性力量，可以有效提升学员的收获感。
01｜小组分享(10分钟)
各小组先基于：课前感受到的高管团队的状态—目前感受到的高管团队的状态—有什么样的关键事件促成了这样的改变，这三个维度来进行组内分享。
02｜POY图片课堂分享（20分钟）
每个小组在小组分享之后，确定一个同学作为代表，在POY图片中各选两张图片，分享第1点中提到的内容。
在完成各小组分享后，汪教练现场赋诗一首，作为整个3天工作坊的结尾。带动全场以饱满的热情氛围中结束课程。
（十六）客户福利
在结束后，CEO找到加瓦团队期待汪老师能给核心高管团队做一对一反馈赋能。
汪老师欣然答应，加瓦团队与客户再次围炉恳谈，首先由每个教练一一做了对团队的整体反馈；然后汪老师对核心管理层一对一的真诚直率的个人反馈，在董事长问到具体业务的问题时，她又顺势做了现场团体督导……
轻盈数行字，浓抹一生人！虽然是商业交付，但是加瓦的团队，充分展现了专业、敬业，春风化雨，客户至上的教练品格。
三、客户反馈&陪跑项目启动
工作坊交付一周后，迎来了客户的整体反馈：
客户总体评价打分8分（满分10分）
董事长评价：
感受到了教练的深厚功力，整个工作坊极大的拉阔了他的商业视角和战略思维，让他看到了未来公司的机会和组织内部亟需提升的能力短板。
学员整体反馈：
这是一场知识与思维的团队马拉松，虽然跟跑很累，但收获巨大！第一次接触教练工具，惊叹，惊艳！同时在战略执行，业务管理，横向协作，团队领导，个人效能方面都产生了长足的启迪。
不足（扣掉两分）部分主要是最后一个环节——部门规划落地方案共创与制定方面，大家被激活了思维，形成了真正的挑战与赋能后，共创时刻分歧较大，但所剩时间不充分，导致仅完成了1.0的初版，业务负责人依然还有些细节部分需要支持……
加瓦及时调整，补充附加增值服务：
当汪慧主教练听到客户如此真诚的表达和中肯的评价后，马上决定为客户提供4个一对一高管教练咨询与业务辅导名额。继续帮助客户在落地性上进一步达成合约，同时抓取客户团队特点，免费制定提供长期陪跑方案，为客户战略的有效落地继续提供有力支持！
陪跑方案如下：
团队特征描述：该集团处在快速壮大的规模扩张期，业务布局完整，组织架构基本完善，领导人锐意进取，文化开放实干，能力优势突出，财务状态健康。同时所处行业虽然竞争激烈，但是整体增速明显，需求巨大，未来可期……
综上，企业需要外部力量帮助其快速进入规范期，即自上而下明晰战略重点，品牌策略有的放矢，业务流程高效畅通，各部门责权利分明，人才选用育留有依有据，内部创新变革机制健全！集团规模化，体系化，规范化，才能真正发挥组织合力，抢占先机，铸造品牌影响，打造商业壁垒，带领企业稳步发展，做强做大！
加瓦深知，一切的竞争力本质都是人，基于此，加瓦就战略落地为契机，以用为始，用事修人，制定了6个月财年落地陪跑方案。
内容
客户价值
方式
频度
1、虚拟
董事会
敦促高层战略真共识，机会深挖掘
核心团队督导
1次/季度
2、高层高管
《教练式领导力系列技能课》
全员提升领导力自我认知与教练技能，培养内部教练，转训师，在企业形成教练文化。
线上培训
线下指导
作业管理
1天/月
3、战略执行复盘工作坊
面向高层及高管的业务达成检核，复盘，迭代，共创
线下
3天/季度
4、关键业务部门圆桌会议
部门级业务落地的教练对话
教练辅导
线上
1次/两周
5、个人IDP追踪培养
通过高管胜任力模型，制定高管个人IDP，与企业内部教练共同追踪，管理，赋能核心高管
教练辅导，
反馈线上
6次/人
6、创新工作坊继往开来
总结过去，共创新机会，迎接新挑战
线下
1次
注：目前正在进行细节敲定阶段
重新回顾项目，从第一次接触客户，了解到合约的要求，然后中间不断的探寻，切磋，深挖客户的诉求，到最后给到客户喜出望外的需求，我们到底用什么打动了他们？是工具？是专业？是敬业？……
透过这些表面的能力，是加瓦真正的站在客户的立场，急他们所急，梦他们所梦，随时关注客户诉求，关注团队状态，紧紧的和团队这个系统缠绕在一起，迭代进取，并肩作战！
真诚，共生，同在，进化，我们乐此不疲！
